Les 3 grandes inventions qui permettent de faire fonctionner les nouvelles organisations

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J’ai assisté à la dernière conférence de Frédéric Laloux du 13 Janvier 2016, l’ambiance était très bonne avec les 900 spectateurs qui s’étaient déplacés porte de la Villette à Paris. Sa vision des nouvelles organisations a été clairement expliquée, c’est un organisme vivant qui est géré par l’autogouvernance, c’est-à-dire un système d’intelligence distribué et non plus par une pyramide hiérarchique. Les membres des nouvelles organisations peuvent se montrer comme ils sont réellement, sans peur du jugement, c’est la plénitude. Et enfin, ces nouvelles organisations sont capables d’évoluer spontanément de façon similaire à l’évolution d’une forêt naturelle.

Voici ci-dessous mon résumé de la soirée:

4 stades d’évolution + 1 nouveau stade d’évolution

Les-4-stades-d'évolutions-des-organisations-lalouxL’évolution ne se fait pas de façon linéaire, mais par sauts: Les 4 stades d’évolution ont été Tribal, Agraire, Scientifique/Industriel, et Information. De tribal à agraire, on invente la hiérarchie
De Scientifique/Industriel, à information, c’est l’importance de la culture et des managers coach.
Notre façon actuelle de fonctionner en entreprise à l’école, à l’hôpital ne correspond plus à notre attente, et c’est une bonne nouvelle, car on arrive à un nouveau paradigme, et on assiste à l’émergence d’un nouveau mode d’organisation. Le nouveau paradigme de changement vers l’organisation Teal peut être représenté par le passage de la métaphore de la machine (stade scientifique) à la Métaphore de la vie.

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Cette métaphore de la vie correspond à par exemple la complexité de l’organisation d’une forêt. Actuellement, les organisations pyramidales sont trop simples, et ne peuvent pas gérer la complexité du monde actuel. Pour gérer le complexe, il y a besoin de s’inspirer de l’organisation de la nature dans laquelle, il n’y a pas de chef, ou de codir.

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Les 3 grandes inventions qui permettent de faire fonctionner les nouvelles organisations

1. Autogouvernance ou le système d’intelligence distribué

Organisation-Teal-processus d'avis-auto-gouvernanceAvec l’autogouvernance, il n’y a aucune hiérarchie, personne n’est le boss de personne. On passe d’une complexité faible organisationnelle (la pyramide) qui ne peut pas gérer des situations complexes à une complexité organisationnelle complexe qui se rapproche de ce que l’on peut observer dans la nature. Comme dans une forêt dans laquelle chaque végétal trouve sa place, et s’organise en fonction des autres sans qu’il y ait de décision centralisée, il n’y a pas de chef dans une entreprise autogouvernée. Toute personne dans l’entreprise peut prendre une décision en ayant consulté les experts et les personnes qui vont devoir vivre avec la décision.
Tout le monde peut prendre une décision, il y a un processus d’avis, et ce ne sont ni des décisions hiérarchiques, ni des décisions prises au consensus. Le consensus est un processus de décision lent et peu efficace qui souvent ne fonctionne pas, ou tout du moins apporte rarement les solutions nécessaires et utiles.

Complexité faible

Titre et description de fonctions
Gestion de la performance
Salaires et Incitations
Licenciements
Gestion de crise
Gestion de conflits

Complexité forte

Structure organisationnelle
Prise de décision
Circulation de l’information
Fonctions support
Réunion
Gestion de projets
Investissements

2. Plénitude ou l’importance d’être soi-même

Organisation-Teal-plenitude-egovspartie_profondeOn porte un masque qu’on a parfois oublié qu’on l’a. On peut se battre pour l’entreprise, c’est bien et accepté. Mais on met notre partie profonde de côté. Par exemple,  l’énergie de l’action masculine, c’est bien vu dans l’entreprise, l’énergie de relations féminine est mal vue: on ne peut pas se montrer sous notre vrai visage par peur d’être mal jugé par les autres. Si on ne se montre qu’avec une toute partie de nous même en entreprise, logiquement, on vient également avec une toute partie de notre créativité.

Complexité faible

Recrutement
Intégration
Feedback & Evaluations
Titres et descriptions de fonctions
Résolution de conflits
Licenciements

Complexité forte

Espace de confiance
Espaces de réflexions
Storytelling
Réunions
Engagement et horaires
Lieux de travail

3. Raison d’être évolutive

oreille-ecouteActuellement, dans les organisations, pour évoluer, on utilise la prédiction et la stratégie, puis on contrôle l’implémentation de ce qui a été prévu. Si l’organisation est inanimée, on peut faire comme cela. Mais si on considère que l’organisation est vivante, Il faut apprendre à écouter…et non planifier et il faut faire évoluer vers ou on veut aller.

Comment savoir vers où on veut aller?

Spontanément, des idées jaillissent dans l’organisation: d’un façon darwinienne, les mauvaises idées ne subsisteront pas, et les bonnes idées feront leur chemin, se reproduiront, évolueront et seront acceptés et adaptées  par l’organisation de façon naturelle et sans contrainte.

La grande qualité est d’écouter ce qui se passe dans l’organisation pour savoir vers où il faut avancer.

Exemple de l’entreprise Buurtzog, dont l’activité principale est le soin à domicile. Une idée spontanée de faire de la prévention est arrivée par réseau social, personne n’a jamais pris la décision de faire de la prévention, c’est arrivé naturellement, et c’est resté par ce que c’était une bonne idée. Les mauvaises idées disparaissent d’elles-mêmes.

Complexité faible

Stratégie
Marketing & Innovation
Planification & budgets
Concurrence
Gestion de la performance

Complexité forte

Spontanéité
Ecoute
Confiance
Organisme vivant
Réseaux

Mais comment faire pour changer?

Laloux-comment-faire-pour-changerAttention aux recettes toutes faites de prêt-à-penser: chaque cas de changement est différent.

Les leviers qui nous poussent à changer sont le rêve et la souffrance. On peut admirer le courage de ceux qui se lancent dans un changement, mais finalement derrière, il y a toujours une souffrance pour faire bouger les choses, et un rêve pour définir vers où il faut aller. Souvent, les entreprises veulent changer très vite, trop vite, et il y a ambivalence entre le désir de changement et la perte de pouvoir. Pour démarrer un processus de changement, il y a besoin du dirigeant de faire face à ses peurs. Et c’est un moment difficile pour le dirigeant, lorsqu’il a décidé qu’il souhaitait le changement, on imagine bien qu’il présente ses idées à son codir qui l’écoute, mais souvent, il entend son codir qui pense très fort « quand est-ce qu’il arrête ses conneries ? » Ce qui plonge le dirigeant dans un grand doute. Ceux qui se lancent dans la modernisation de leur organisation sont ceux qui ne peuvent pas faire autrement. La responsabilité du dirigeant est importante, et l’organisation ne peut pas aller plus loin que son dirigeant.

il entend son codir qui pense très fort « quand est-ce qu’il arrête ses conneries ? »

Quel est le rôle du dirigeant après le changement?
C’est assez paradoxal, la décision du dirigeant de moderniser sera sa dernière décision. Après le processus de décision appartient à l’organisme vivant créé. Après le changement, l’ancien dirigeant reste le gardien du changement, il doit souvent rappeler à tout le monde: « souvenez-vous, on fait différemment. Il est également le visage vis-à-vis de l’éxtérieur de l’organisme. Le point positif est qu’il peut refaire du travail créatif.

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